組織轉型變革期如何找對人？
組織轉型變革期如何找對人？
有位企業老闆想找我(wǒ)給他(tā)推薦一個(gè)HRD，公司(sī)發展十多年，目前有1000多名員工，年營收規模在(zài)20億左右，但(dàn)近(jìn)兩年業績增速放緩，而且內(nèi)部山頭比較多，後續人才起不(bù)來，于是老闆希望找一個(gè)既懂業務(wù)又(yòu)懂組織發展變革的(de)HRD推動組織變革。之前找了2個(gè)，一個(gè)幹了半年多失敗，一個(gè)幹了不(bù)到1個(gè)月就走了。
上面的(de)情況在(zài)很多企業都會(huì)出現，企業在(zài)轉型變革期都想引進關鍵性人才來推動組織變革，但(dàn)現實中失敗案例很多。今天跟大家分享組織轉型變革期選人的(de)三個(gè)關鍵點。
01選什麼樣的(de)人
能夠推動組織變革的(de)人一定具體以下三個(gè)特征:1）快速學(xué)習能力強。在(zài)組織變革中面對各種不(bù)确定性，要有快速的(de)學(xué)習能力，無論是外聘或內(nèi)部選拔的(de)員工，需要面對戰略、商業模式、業務(wù)發展、專業領域知識、經營管理(lǐ)知識、财務(wù)管理(lǐ)、人力資(zī)源管理(lǐ)等諸多知識的(de)學(xué)習！所以對未知領域保持一顆饑渴的(de)心态和好(hǎo)(hǎo)奇心，能夠擁抱變化(huà)(huà)、快速學(xué)習和領悟很重要！2）敢于承擔責任，積極主動心态。很多空降兵初到企業很難适應，總是抱怨企業文化(huà)(huà)和機制有問題，老闆不(bù)授權，沒有資(zī)源和預算去幹活……總之抱怨聲大于主動解決問題，這(zhè)樣的(de)人是不(bù)能用(yòng)的(de)。能夠推動組織變革的(de)人身(shēn)上都是肩負著(zhe)使命和責任的(de)，不(bù)能害怕失敗，所以我(wǒ)們要看這(zhè)個(gè)人面對失敗敢不(bù)敢于承擔責任，會(huì)不(bù)會(huì)複盤總結提升，能不(bù)能從哪裡(lǐ)跌倒從哪裡(lǐ)爬起來。現實中很多老闆喜歡找有組織變革成功經驗的(de)人，這(zhè)隻能代表他(tā)在(zài)上家企業成功過，其實我(wǒ)們更應該關注他(tā)的(de)面對失敗的(de)複盤提升能力和敢于承擔責任積極陽光的(de)心态！3）能夠上得廳堂又(yòu)下得廚房(fáng)。能夠推動組織變革的(de)人，既要有高(gāo)瞻遠(yuǎn)矚的(de)眼光，又(yòu)要有務(wù)實接地(dì)氣的(de)實幹！所以需要他(tā)能夠務(wù)實接地(dì)氣的(de)深入一線甚至企業外部去調研診斷，與各類員工打成一片，收集手信息和資(zī)源，同時也要他(tā)能夠設計(jì)規劃組織變革的(de)方案，找到變革的(de)突破口和變革遇到瓶頸時應對預案！不(bù)同企業文化(huà)(huà)和管理(lǐ)成熟度決定了變革的(de)難度，有的(de)時候不(bù)是變革方案本身(shēn)的(de)問題，而且推動變革這(zhè)個(gè)人的(de)角色定位和情商問題。
02如何設計(jì)面試流程
文章開頭的(de)案例，我(wǒ)問了他(tā)們選HRD都是什麼樣的(de)流程，老闆告訴我(wǒ)他(tā)安排給一個(gè)的(de)業務(wù)副總暫時負責這(zhè)個(gè)事情，副總把基本情況和HR招聘經理(lǐ)一說(shuō)，然後招聘經理(lǐ)就根據自己的(de)理(lǐ)解去發布招聘信息篩選人才面試，安排三輪面試“HR——副總——老闆”！先不(bù)說(shuō)這(zhè)個(gè)流程的(de)合理(lǐ)性問題，我(wǒ)們需要思考幾個(gè)問題——這(zhè)樣的(de)人才長(cháng)成什麼樣？在(zài)哪裡(lǐ)可以找到他(tā)們？他(tā)們為(wèi)什麼要來我(wǒ)們公司(sī)？如何吸引他(tā)們加入？……我(wǒ)經常說(shuō)過一句話的(de)人才不(bù)是招聘進來的(de)，而是你要找的(de)，招聘和找人是兩個(gè)概念，是主動和被動關系，很少有老闆和HR意識到這(zhè)點。能夠推動組織變革的(de)人一定是非常的(de)人，他(tā)們本身(shēn)可能就有一份比較好(hǎo)(hǎo)的(de)工作，想全職讓他(tā)過來可能不(bù)太現實，但(dàn)不(bù)妨礙我(wǒ)們先接觸上這(zhè)樣的(de)人。所以在(zài)找人這(zhè)個(gè)環節上，HR起到的(de)僅僅是推薦簡曆的(de)作用(yòng)，面試流程也需要重新(xīn)設計(jì)！一定是老闆或者CEO自己先見，可能隻是找對方過來聊聊對行(xíng)業的(de)看法、對于公司(sī)存在(zài)問題的(de)見解，記住不(bù)要當成雇傭關系去面試，是企業在(zài)求才，而不(bù)是我(wǒ)看你在(zài)行(xíng)不(bù)行(xíng)，甚至有的(de)老闆一副高(gāo)高(gāo)在(zài)上的(de)樣子(zi)，問了幾個(gè)問題覺得不(bù)錯就讓HR去談薪，這(zhè)些都是不(bù)可取的(de)！一定要多接觸幾次，一方面判斷經驗能力，一方面判斷其價值觀和職業規劃，重要一點體現你為(wèi)什麼要引進他(tā)！對于的(de)人才要體現人才尊重胸襟和文化(huà)(huà)，這(zhè)也是老闆能聚人的(de)關鍵所在(zài)。這(zhè)裡(lǐ)面有人會(huì)問為(wèi)什麼要老闆或CEO親自見，因為(wèi)老闆或CEO能夠站在(zài)組織全貌看問題，能夠判斷需要什麼樣的(de)人，本文案例讓副總去面試，一個(gè)他(tā)隻是臨時負責此事，也就是說(shuō)選好(hǎo)(hǎo)了選壞了他(tā)不(bù)承擔責任，還有他(tā)有可能會(huì)有個(gè)人喜好(hǎo)(hǎo)偏見，怕這(zhè)個(gè)人來了會(huì)革自己的(de)命！
03如何用(yòng)這(zhè)樣的(de)人
如果你看好(hǎo)(hǎo)這(zhè)個(gè)人了，那接下來怎麼用(yòng)這(zhè)個(gè)人呢(ne)？現實中有可能你看好(hǎo)(hǎo)的(de)人來不(bù)了，隻能從剩餘人選中挑一個(gè)先做(zuò)做(zuò)看。先不(bù)說(shuō)試錯的(de)成本有多大，我(wǒ)們如果用(yòng)雇傭關系思考這(zhè)個(gè)問題，可能永遠(yuǎn)得不(bù)到答(dá)案。的(de)人才為(wèi)什麼要加入你這(zhè)家企業，一方面企業擔心他(tā)來了能不(bù)能發揮作用(yòng)和價值，另一方面他(tā)也面臨著(zhe)職業選擇的(de)風險，所以不(bù)妨給大家一個(gè)緩沖地(dì)帶，這(zhè)裡(lǐ)有兩個(gè)解決方案供大家參考:1）試用(yòng)期前置。讓他(tā)正式入職前，可以兼職開展一些工作，先熟悉業務(wù)和公司(sī)內(nèi)部情況，當然是有薪服(fú)務(wù)，彼此先有個(gè)了解熟悉的(de)過程。2）采取咨詢項目或者顧問合作模式。可以先讓他(tā)以顧問或者外部專家的(de)形式入職，不(bù)是雇傭關系，這(zhè)樣在(zài)完成盡調工作後，他(tā)對組織情況有了全面的(de)認知，公司(sī)和老闆也對其能力有了一定判斷。無論你采取哪種模式，都是為(wèi)了引進他(tā)做(zuò)準備，所以對于的(de)人才不(bù)要一下子(zi)期望他(tā)全職入職，雙方沒有緩沖，有時候雇傭關系有可能會(huì)阻礙變革的(de)達成！
