100W年薪的(de)HR，都是這(zhè)樣與老闆溝通績效管理(lǐ)方案的(de)
HR你是這(zhè)樣與老闆溝通績效方案的(de)嗎？
老闆：我(wǒ)看了你寫的(de)績效方案，你具體說(shuō)說(shuō)怎麼做(zuò)？
HRM: 我(wǒ)覺得步先得梳理(lǐ)一下我(wǒ)們的(de)組織架構和分工，這(zhè)是做(zuò)績效管理(lǐ)的(de)前提，如果分工沒有做(zuò)好(hǎo)(hǎo)績效很難推行(xíng)……第二步制定一個(gè)績效管理(lǐ)制度和規則，無論好(hǎo)(hǎo)壞，先拿出來試一試，任何制度在(zài)一開始實施時都不(bù)可能盡善盡美，所以需要通過實踐去不(bù)斷優化(huà)(huà)……第三……
老闆：那好(hǎo)(hǎo)我(wǒ)先問你幾個(gè)問題，你做(zuò)的(de)這(zhè)個(gè)績效方案具體想解決什麼問題？
HRM：我(wǒ)想先解決激勵性的(de)問題，因為(wèi)績效的(de)目的(de)就是要激勵員工改進提升……
老闆：好(hǎo)(hǎo)，你談談怎麼實現的(de)你的(de)目的(de)。
HRM: 這(zhè)裡(lǐ)面分為(wèi)三個(gè)層面：1、優化(huà)(huà)現有薪酬結構，比如增加績效部分比例，要加大激勵性。2、對于績效考核結果應用(yòng)不(bù)僅要與調薪挂鈎，還要與晉升、培訓、評優等挂鈎。3、要向全員灌輸思想，做(zuò)績效是為(wèi)了激勵大家，說(shuō)白了要給大家洗腦。
老闆：我(wǒ)說(shuō)裡(lǐ)面一個(gè)細節，你這(zhè)績效工資(zī)比例為(wèi)什麼是7：3， 而不(bù)是6：4？按道(dào)理(lǐ)6：4更有激勵性啊
HRM:6：4是有激勵性，但(dàn)員工保障性太少，員工會(huì)不(bù)幹。
老闆：7：3員工就會(huì)幹？而且即使7：3，你認為(wèi)按照(zhào)這(zhè)個(gè)比例，我(wǒ)們人工成本要增加多少，是所有人都增加，還是不(bù)同崗位人員增加比例不(bù)一樣，對于核心骨幹人員與一般員工的(de)差距有多大……這(zhè)些有數(shù)據嗎？
HRM：這(zhè)些數(shù)據我(wǒ)原本來做(zuò)測算的(de)，但(dàn)是數(shù)據在(zài)财務(wù)那裡(lǐ)，财務(wù)不(bù)給。
老闆：财務(wù)不(bù)給你就不(bù)做(zuò)了？你找财務(wù)要了嗎？去把财務(wù)張經理(lǐ)叫來，我(wǒ)問問。
HRM：……
如何讓你的(de)績效方案變的(de)出彩？
相信上面的(de)場景在(zài)很多企業出現過，HR在(zài)與老闆溝通績效方案中，不(bù)知道(dào)如何溝通，一方面老闆想要的(de)太多，一方面HR自身(shēn)沒有那麼多權限和資(zī)源。現實中如何突破這(zhè)種困境呢(ne)？這(zhè)裡(lǐ)面核心涉及到兩方面的(de)問題：
①如何解決老闆認知的(de)問題。
大多數(shù)企業和老闆在(zài)推行(xíng)績效管理(lǐ)時，想要的(de)有很多，除了經營目标的(de)實現，還要績效能夠激勵員工、合理(lǐ)分配價值等等。
如何解決老闆在(zài)績效管理(lǐ)認知的(de)問題，我(wǒ)們認為(wèi)需要從以下幾方面著(zhe)手：
1、明确老闆的(de)想法。做(zuò)績效之前，先要了解老闆的(de)想法，做(zuò)績效的(de)目的(de)是什麼？因為(wèi)有的(de)時候你會(huì)發現老闆的(de)出發點不(bù)是績效，而是戰略上的(de)問題，他(tā)想通過績效管理(lǐ)實現他(tā)的(de)戰略意圖，但(dàn)現實情況戰略不(bù)清晰，需要梳理(lǐ)。所以此時的(de)問題不(bù)是績效能解決的(de)，戰略上的(de)偏差仍需在(zài)戰略層面去解決，戰術層面改進不(bù)會(huì)在(zài)本質上改變戰略走向。
2、對組織現狀進行(xíng)調研診斷。解決老闆認知，很重要的(de)一點是要用(yòng)數(shù)據和事實去說(shuō)服(fú)老闆，他(tā)想要的(de)為(wèi)什麼實現不(bù)了，什麼地(dì)方是可以實現的(de)。比如，該案例中老闆想通過績效管理(lǐ)拉開員工與一般員工的(de)差距，現實中如果進行(xíng)績效薪酬模拟測算分析，發現預算不(bù)夠支撐，怎麼辦。
3、幫助老闆梳理(lǐ)問題，同時做(zuò)好(hǎo)(hǎo)老闆預期管理(lǐ)。解決老闆認知的(de)問題，其實是要先與老闆達成共識，先做(zuò)到“求同存異”。比如績效要解決什麼問題，實現什麼樣的(de)目标。老闆什麼都想要，我(wǒ)們要分析老闆想解決的(de)是什麼問題，先從一個(gè)單點去出發，不(bù)要什麼都做(zuò)，但(dàn)又(yòu)做(zuò)不(bù)好(hǎo)(hǎo)。比如，老闆注重企業收入目标的(de)實現，那我(wǒ)們要做(zuò)好(hǎo)(hǎo)收入目标的(de)分解和預算，緊跟業務(wù)部門(mén)做(zuò)好(hǎo)(hǎo)數(shù)據監控與資(zī)源支持，确保收入目标得以實現。一旦單點做(zuò)了突破，其實與老闆就有信任的(de)基礎了，這(zhè)個(gè)時候要告訴他(tā)，他(tā)想要的(de)其他(tā)目标，需要具備什麼條件(jiàn)或資(zī)源下，在(zài)組織發展的(de)下一個(gè)階段……才能實現，理(lǐ)由是什麼……
4、學(xué)會(huì)幫助老闆總結績效規律。光會(huì)幫助老闆梳理(lǐ)問題還不(bù)夠，還要幫助老闆從經營的(de)層面做(zuò)績效複盤，找到企業績效運行(xíng)的(de)規律。
這(zhè)裡(lǐ)面分析一下企業在(zài)不(bù)同發展階段績效管理(lǐ)的(de)規律。
1）創業階段。企業做(zuò)績效是為(wèi)了解決“吃飽”的(de)問題，所以這(zhè)個(gè)階段績效管理(lǐ)更多的(de)關注工作任務(wù)的(de)完成與目标的(de)實現，所解決的(de)問題都是點和面的(de)問題。
2）成長(cháng)階段。随著(zhe)企業逐步成長(cháng)，進入成長(cháng)期，這(zhè)個(gè)階段做(zuò)績效的(de)需求由“吃飽”過渡到“吃好(hǎo)(hǎo)”的(de)問題。所以績效管理(lǐ)除了關注結果之外，還應該關注過程的(de)把控，總結一些規律和方法。
3）成熟階段。企業發展到成熟階段，這(zhè)個(gè)時候關注的(de)是可持續發展的(de)問題，所以績效管理(lǐ)除了結果與過程把控外，還需要關注能力的(de)提升，尤其是團隊能力的(de)提升。
②HR如何讓你的(de)績效方案更具備說(shuō)服(fú)力
上面講到如何解決老闆認知的(de)問題，其實本質上是與老闆就績效管理(lǐ)的(de)目的(de)和目标達成共識，接下來就績效方案落地(dì)性達成共識。
關于績效方案落地(dì)，需要在(zài)以下三個(gè)方面發成共識：
1、 績效管理(lǐ)體系規則設計(jì)
2、績效模拟與測算結果
3、績效落地(dì)資(zī)源需求支持詳細地(dì)上U-K課堂，聽(tīng)檀一夫老師(shī)《績效管理(lǐ)體系應用(yòng)及實操解析》系列課，帶你解析企業從創業期到成長(cháng)期到成熟期，不(bù)同發展階段績效管理(lǐ)體系如何設計(jì)，實操應該注意哪些細節點，HR如何取得績效成果等等。
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