案例：今天一位客戶，老闆讓HR弄一個(gè)新(xīn)員工面試的(de)題庫，讓我(wǒ)給指導一下。我(wǒ)問為(wèi)什麼弄這(zhè)個(gè)題庫？HR跟我(wǒ)說(shuō)老闆覺得他(tā)們前面幾輪面試沒有做(zuò)到認真篩選，很多候選人應該在(zài)他(tā)之前就應該PASS掉。

正文：現實中這(zhè)種情況比較常見，如何分析這(zhè)個(gè)問題，這(zhè)就需要我(wǒ)們用(yòng)系統化(huà)(huà)的(de)思維去分析：

一、分析問題、抓住主要矛盾

我(wǒ)們通過結果倒推分析，之所以出現老闆覺得很多候選人在(zài)他(tā)之前應該pass掉這(zhè)樣的(de)結果，我(wǒ)們分析可能跟哪些因素有關：

1、崗位有沒有人才畫像？

2、崗位人才畫像各級面試官認知是否一緻？

3、面試流程、面試分工、面試的(de)形式是否合理(lǐ)與執行(xíng)到位？

4、面試問題與評價标準設計(jì)是否合理(lǐ)？

5、各級面試官是否正确掌握面試方法和技巧？

6、什麼樣的(de)人可以充當面試官？

7、面試信息流轉銜接是否充分與合理(lǐ)？

......

步我(wǒ)們列出所有可能存在(zài)的(de)因素，第二步逐個(gè)進行(xíng)驗證，第三步抓住核心問題和主要矛盾。經過調查了解，我(wǒ)們發現前幾輪面試問的(de)問題和老闆問的(de)問題沒本質的(de)區(qū)别，也就說(shuō)問題設計(jì)不(bù)是核心，但(dàn)評價的(de)角度和标準不(bù)一樣。老闆對于人的(de)要求和前面的(de)面試官不(bù)一緻，信息不(bù)對稱。所以解決這(zhè)個(gè)問題的(de)核心是要明确我(wǒ)們需要什麼樣的(de)人（崗位人才畫像），且各級面試官認知一緻。所以說(shuō)回到案例開始我(wǒ)問他(tā)們為(wèi)什麼搞這(zhè)個(gè)題庫？就是沒有抓住問題的(de)核心和關鍵，因為(wèi)這(zhè)不(bù)是一個(gè)面試題庫能解決的(de)！

二、提出解決方案和改進計(jì)劃

我(wǒ)們找到這(zhè)個(gè)問題的(de)關鍵點是各級面試官對于崗位畫像認知的(de)一緻性問題。那麼我(wǒ)們就需要以此為(wèi)突破口提出解決方案。這(zhè)裡(lǐ)面就涉及到解決問題的(de)短期策略和長(cháng)期策略，短期策略解決眼前的(de)問題，也就是本案例中核心關鍵點——各級面試官對于崗位畫像認知一緻性問題；長(cháng)期策略解決的(de)是系統性問題，也就是如何避免類似的(de)事情不(bù)再發生，如何系統性優化(huà)(huà)招聘體系。

1、繪制常見崗位的(de)人才畫像。（短期策略）

我(wǒ)們對崗位進行(xíng)工作分析，提煉出核心能力，并按照(zhào)冰山模型繪制崗位人才畫像。這(zhè)裡(lǐ)面需要将崗位進行(xíng)分類，可以按照(zhào)戰略級、重要級、普通級進行(xíng)劃分。其次對于公司(sī)人才價值觀等共性的(de)畫像，要通過簡潔明了的(de)語言描述出來，即“看的(de)明白、理(lǐ)解一緻、操作可行(xíng)”，可以逐步把他(tā)形成公司(sī)的(de)招聘理(lǐ)念（比如公司(sī)到底用(yòng)什麼樣的(de)人？）。，把常見的(de)崗位人才畫像标準固化(huà)(huà)下來，統一進行(xíng)培訓。

2、梳理(lǐ)并形成《面試官操作手冊》，明确各級面試官在(zài)面試中的(de)分工、流程和标準。

很多中小企業都有招聘面試管理(lǐ)制度，但(dàn)基本上圍繞招聘體系流程原則泛泛而談，缺乏實操性。我(wǒ)們看大公司(sī)都有自己的(de)《面試官操作手冊》，這(zhè)裡(lǐ)面核心圍繞幾點來設計(jì)：公司(sī)的(de)價值觀人才觀、招聘理(lǐ)念、面試前、中、後分别做(zuò)什麼？常見的(de)面試誤區(qū)或問題、常見面試題庫等。

中小企業之所以招聘面試不(bù)規範，是因為(wèi)在(zài)這(zhè)些方面沒有标準，或有一定标準但(dàn)不(bù)成全面，實操執行(xíng)不(bù)到位。比如，經常發現HR和用(yòng)人部門(mén)面試分工不(bù)清晰、初試複試問題重複率高(gāo)、候選人反問面試官問題沒有設計(jì)統一答(dá)案、面試提問比較随意、錄用(yòng)決策比較感性和随意（沒有評價标準和決策程序）.....

所以我(wǒ)們可以将這(zhè)些整理(lǐ)出一份手冊出來，我(wǒ)看做(zuò)的(de)比較好(hǎo)(hǎo)的(de)企業會(huì)将本企業面試官常犯的(de)一些問題和應對方法也同時整理(lǐ)出來，效果比較好(hǎo)(hǎo)。

3、對各級現有面試官進行(xíng)面試技能培訓。

有了人才畫像和面試操作手冊，接下來很重要的(de)一項工作是對現有面試官進行(xíng)培訓。培訓有2個(gè)方面的(de)目的(de)：一是讓他(tā)們掌握工具方法，二是對他(tā)們能力做(zuò)評估。HR後續可以通過招聘數(shù)據分析和診斷來持續進行(xíng)跟蹤。

4、對面試官進行(xíng)考核認證，通過後方可擔任面試官。

除了培訓實操技能還不(bù)夠，我(wǒ)們還需要考慮一個(gè)問題——企業到底需要什麼樣的(de)面試官、面試官需要掌握哪些技能、如何評價他(tā)們擔任面試官的(de)能力水(shuǐ)平？

這(zhè)裡(lǐ)面就涉及到面試官的(de)考核認證的(de)問題，所以我(wǒ)們看大公司(sī)都會(huì)做(zuò)《面試官認證培訓》的(de)項目，即一方面要培訓面試技能方法，一方面要對他(tā)們是否能擔任面試官進行(xíng)考核認證。

總結：回到本文的(de)案例中，當我(wǒ)們遇到一個(gè)人力資(zī)源問題時，首先對于導緻問題的(de)原因不(bù)要急于下結論，而要像剝洋蔥一樣逐層剖析，抓住核心關鍵點。其次，系統性思考問題找到核心突破口，針對性提出解決方案，既有短期策略也有長(cháng)期策略。短期策略解決眼前的(de)問題，長(cháng)期策略解決系統性問題。